كمال‌طلبي مديران، واقع‌گرايي كاركنان
اين حكم سرشت انسان است كه در برخي زمينه‌ها نيرومند و در برخي ديگر ضعيف باشد. يافتن كسي كه در همه چيز خوب باشد همانقدر دشوار است كه بتوان كسي را يافت كه در همه چيز ناتوان باشد. هنگامي كه گروه بزرگي از مردم گردهم آيند تا در كاري با هم تلاش نمايند آنان با خود انواع توانمندي‌ها و كاستي‌ها را همراه مي‌آورند.
يك مدير بنا به موقعيت ، مقتضيات شغلي و مسئوليت خطيري كه دارد كمال‌طلب است. يعني در تمامي زمينه‌ها «بهترين» را براي سازمان خود مي‌خواهد و حتي به اين « بهترينها» هم قانع نيست. اما سئوال اين است كه آيا نيروي انساني سازمان هم اينگونه است؟ مرز بين اين كمال طلبي با واقعيت كجاست؟ تا چه حد ميزان اين ايده‌آلها تحقق مي‌يابند؟ آيا امكان دستيابي به اين « بهترينها » و باز هم « بهترينها » وجود دارد؟ حداقل در بخش نيروي انساني پاسخ به سئوالات نيازي به تامل دارد.
بسياري از مديران، مقدار زيادي از وقتشان را صرف مي‌كنند تا نشان دهند كه افراد واجد شرايط شغلشان نيستند. اينان دلايلي را مي‌آورند كه چرا انسانها كاري را كه سازمان مي‌خواهد، انجام نمي‌دهند. مديران پيش خودشان مي‌گويند : « كاركنان بي‌توجهند» «كاركنان شايسته نيستند» «كاركنان قابل اتكا نيستند» و «كاركنان اصولاً به درد نمي‌خودند» مديران انتظار بدترين رفتار را از آدمها دارند. در حقيقت اين چيزي است كه وقتي برانگيخته مي‌شوند رخ مي‌دهد. شگفت‌انگيز نيست كه مدير معمولاً در مي‌يابد كه اين عقايد منفي (درباره كاركنان) به صحت مي‌گرايد. مدير با دلايل غلط درست ميگويد! مدير نمي‌بيند كه نتيجه‌اي گرفته است كه از پيش تعيين شده است و خودش خواسته است.
پي بردن به حد و مرز توقع انساني از گروهي از كاركنان به مدير ياري مي‌دهد كه تا با آنان با خونسردي ( و متانت) رفتار كند و در طرحهايي كه سازمان در پيش ميگيرد كامياب شو.
طبيعي است كه هرانسان براي اداره يك گروه يا سازمان بدنبال گردآوري بهترين نيروها و امكانات مي‌باشد اما اين خواسته در عرصه واقعيت با چالش روبرو ميشود. شايد كاميابي مديران در اين رابطه در موسسات خصوصي بيشتراز موسسات دولتي باشد اما بهرحال اين چالش وجود دارد و غير قابل انكار مي‌باشد . در اين راستا يكي از مديران و صاحب‌نظران يك الگوي عمومي ارائه مي‌دهد كه اميد است علاقمندان بويژه مديران با تجربه نظر خود را اعلام نمايند.
تصور كنيد كه ده تن كارمند دارد . شما مي‌توانيد متوقع باشيد كه دو تن از آنان با انديشه و روشهاي كار شما توافق كامل داشته باشند و بتوانند انديشه‌ها و مقاصد شما را پيش‌بيني كنند و دريابند و بي‌آنكه فشاري بر آنان وارد شود به همكاري بپردازد. به طور ميانگين شش تن ديگر بسيار نزديك به مرزي مي‌رسند كه به انديشه و روش كار شما پي مي‌برند و راهبردي عمومي شما را دنبال مي‌كنند. دو تاي دگير ممكن است با هر حركت شما به ستيزه برخيزند و ممكن است حتي از روي قصد مخالف شما حركت كنند. تجربه من نشان مي‌دهد كه اين يك الگوي عمومي است.
آيا اين الگو براي همه سازمانها قابل تعميم مي‌باشد؟ جواب اين سئوال هرچه باشد فراتر از اين واقعيت نخواهد بود كه بخشي از نيروها با نگرش كمال‌خواهي مديران همسو نبوده و فقط با سعه صدر و متانت و پذيرش واقعيت قابل اداره مي‌باشد. بنابراين مديران نبايد فقط كاركنان را در موقعيتي كه هستند، ببينند بلكه به اين موضوع بيانديشند كه اگر اين كارمند در موقعيت من بود چه تواناييها و استعدادهايي از خود بروز مي داد و يا اگر من در موقعيت او بودم ، چگونه كار مي‌كردم؟
براساس تئوري معروف x و y و دو دسته مفروضات در مورد نيروي انساني وجود دارد و با توجه به اين دو دسته مفروضات ، دو نوع عملكرد متمايز بروز مينمايد.
مفروضات براساس تئوري x
براساس تئوري x كه نوع نگرش منفي به انسان است مفروضاتي به شرح ذيل درباره ماهيت و رفتار انسان در نظر گرفته شده است:
1- بشر معمولي ذاتاً از كار متنفر است و حتي‌المقدور از آن دوري مي‌جويد.
2- به سبب خصوصيت عدم علاقه ذاتي به كار، افراد را بايستي در بيشتر موارد با اعمال قدرت و فشار از طريق نظارت مستقيم و يا با تهديد به تنبيه و مجازات وادار كرد تا مساعي خود را در جهت رسيدن به اهداف سازمان به كار گيرند.
3- انسان معمولي هدايت شدن را بر متكي بودن به نفس خويش ترجيح مي‌دهد ، جاه طلبي ندارد و طالب آن است كه از زير بار مسئوليت فرار كند ، زيرا بيشتر خواسترا امنيت است.
مفروضات براساس تئوري y
1- تلاش جسمي و فكري در كار، همان قدر طبيعي است كه بازي و استراحت. انسان معمولي از كاركردن اجتناب نمي‌كند.
2- نظارت از نزديك ، كنترل مستقيم كار، كارمند تهديد به كيفر و مجازات تنها راه هدايت افراد به سوي اهداف سازمان نيست. انسان مي‌تواند خودش را هدايت و كنترل كند.
3- تعهد و كوشش فرد براي رسيدن به اهداف سازماني، تابع پاداشهايي (نه فقط مادي) است كه دريافت مي‌كند. براي مثال، ايجاد و رضايت دروني و درك استعدادها، علايق و تحقق آمال و مقاصد عالي انساني (خوديابي) از جمله مهمترين پاداشهايي است كه مي‌تواند به تلاشهاي افراد براي دستيابي به اهداف سازماني جهت دهد.
4- انسان معمولي تحت شرايط مناسب مي‌آموزد كه نه تنها از قبول مسئوليت امتناع نكند، بلكه در جستجوي آن باشد.
5- در استعداد به كار بردن قوه تخيل، نبوغ و خلاقيت در حل وفصل مسائل سازماني در انحصار عده معدودي از افراد نيست. بلكه گروه كثيري از انسانها از تواناييهاي مزبور برخوردارند.
6- تحت شرايط نوين زندگي صنعتي، فقط جزيي از تواناييهاي بالقوه انسانها، مورد استفاده قرار ميگيرد.
اين دو تئوري، نوع نگرش مديران را نشان مي‌دهد اما هيچكدام مديران را از كمال طلبي و بهترين خواستن و كاركنان را از عادي رفتار نمودن و واقع‌گرايي باز نمي‌دارد. پس چه بايد كرد؟
از يك طرف ، لازمه كمال خواهي مديران، آنان را مجبور مي‌كند كه از تمامي ابزارهاي مديريتي خود جهت تحقق مطلوب اهداف سازمان استفاده نمايند و از طرفي ديگر، واقعيات موجود عادلي رفتار نمودن كاركنان باعث ميشود كه فشار روحي و رواني و حتي جسمي زيادي به مديران واقع گردد.
در سازمانهاي امروزي، فشار كار بي‌اندازه است. وقتي يك مدير احساس مي‌كند كه زير فشار كار قرار دارد ، غالباً به صورتي واكنش نشان مي‌دهد كه مفيد نيست . به عنوان مثال اين حالت وقتي پيش مي‌آيد كه مدير احساس ياس مي‌كند يا در دانش اينكه چگونه كاركنان مي‌توانند كار را انجام دهند دچار مشكل ميشود. پس مدير با گروه خود مواجه ميشود و احساسات خود را با عصبانيت يعني سرزنش كردن، كنترل شديد و محدود كردن اطلاعات بروز مي‌دهد. انتقاد و كنترل، با تمايل كاركنان به داشتن اختيارات (توانمندي) تداخل مي‌يابد. مديريت با ايجاد ترس كاركنان را ساكت كرده است ولي در بلندمدت نتيجه نامطلوب خواهد بود.
اگر مديران به كنترل كامل و شديد سازماني با دخالت مستقيم خودشان بپردازند باعث سلب قدرت ابداع، ابتكار و نوآوري كاركنان، دلسردي آنان، عدم مشاركت كاركنان و افزايش حجم كار خوشان مي‌شوند و از طرف ديگر اگر به كاركنان آزادي كامل دهند به بي‌نظمي و لجام گسيختگي و دوباره كاري و تداخل در كارها دامن زده‌اند. نقطه توازن اين كنترل شديد و آزادي كامل كجاست؟ براي پاسخ به اين سئوال ورود به مبحث اصلي راهكارهاي عملي لازم است ابتدا به جمع‌بندي موارد فوق بپردازيم:
1- كمال طلبي حق مديران و لازمه موفقيت و پوياي است اما واقعيت اين است كه مديران بايد با مجموعه‌اي از تواناييها و كاستنيها، فرازها و نشيبها ، اطمينان‌ها و دلهره‌ها ، توفيقات و شكستها، لبخندها و اخم‌ها، بهره‌وريها و خطرات و در يك كلام در يك دامنه پر چالش مثبت و منفي به سر ببرند و از اين مجموعه در ظاهر متضاد نتايج مطلوب را به دست آورند و در واقع هنر مديريت به دست آورند نتايج از اينگونه مجموعه‌هاست، در غير اينصورت موفقيت در يك جامعه آرماني و ايده‌آل از عهده همه بر مي‌آيد.
بنابراين واحد اساسي بناي يك سازمان توانمند فردي قهرمان نيست بلكه گروهي از انسانهاي هماهنگ هستند.
در اين مورد جملات حكيمانه‌اي از « لائوتسه» نقل شده است : درباره حكمرانان خوب، مردم همين قدر مي‌دانند كه آنها وجود دارند، دسته بعدي حكمراناني هستند كه مورد محبت و ستايش مردمند، بعد از اينها حكمراناني هستند كه مردم از ايشان مي‌ترسند و دسته آخر حاكماني كه مورد لعن و نفرين مردمند، اما بهترين حكمرانان كساني هستند كه وقتي وظيفه‌شان را انجام دادند و كارشان به پايان رسيد همه مردم بگويند كه « كار را خودمان به انجام رسانديم. »
2- انگيزش مديران با كاركنان متفاوت است و در عمل همين تفاوتهاي انگيزشي است كه آنان را به مديريت رسانده است و اين امتياز از ساير برجستگي‌هاي آنان قويتر است و (يا شايد باعث همان برجستگي‌ها هم شده است) نمي‌خواهيم بگوييم كه يك مدير از كارمند خود بيشتر به سازمان علاقمند است اما قطعاً به دلايل مختلف انگيزه‌هاي او براي كار بيشتر و ادراك اهداف و دستيابي به نتايج بيشتر از كاركنانش مي‌باشد. نكته مهم در اينجا توجه به اين موضوع است كه انگيزش مديران با كاركنان متفاوت است اما نبايد چنين پنداشت كه انگيزاننده‌ها هم بايد حتماً متفاوت باشد.
« مديران همواره پنداشته‌اند كه عوامل انگيزاننده آنان با آنچه كاركنانشان را بر مي‌انگيزد تفاوت دارد. آنها چنين تصوركرده‌اند كه بهترين طريق براي انگيزش كاركنان همان سه عامل منتهي است.
امنيت شغلي ، پاداشهاي مالي ، پيشرفت شغلي. مساله اين است كه انگيزاننده‌هاي سنتي، منابع كميابي براي شركت هستند. اينها را نمي‌توان تحت شرايط كاري امروز به سهولت تامين كرد. بنابراين اگر سه عامل مزبور وسايل عمده انگيزش باشند كاركنان ناراضي باقي مي‌مانند.
انگيزاننده‌هاي اساسي سازمان توانمند عبارتند از الف ) احترام به كاركنان عنوان انسان، ب ) انعطاف داشتن براي ارضاي نيازهاي كاركنان، ج) تشويق به يادگيري، بهسازي و كسب مهارتهاي جديد.
3- نوعي نگرش منفي به كاركنان (تئوري x ) محكوم به شكست است و در عصر حاضر يكي از نقطه نظرات مشترك صاحب‌نظران مديريت توجه به اين نكته است كه « نيروي انساني سرمايه اصلي سازمان است» و بقولي « دارايي‌هاي اساسي يك شركت امروزي هر شب محل كار را براي صرف شام در خانه ترك مي‌كنند.) بنابراين بازاري ديدن نيروهاي انساني و تكفر ماشينيسم خانه نشين شده است.
4- به طور قطع و يقين با عامل زور و فشار نمي‌توان به موفقيت و كاميابي رسيد. معروف است روزي هندسه‌داني بزرگ به پس اسكندر مقدوني كه اين علم را دشورا يافته بود گفت : « براي آموختن هندسه راه شاهانه وجود ندارد!»
ارایه مقالات در ارتباط با بازار مالی و موضوعات مرتبط با بانکداری و مسایل سیاسی، اجتماعی و فرهنگی