نظام ارشديت وخط صلاحيت
شايسته سالارى اقتضا مىكند كه در برخى از موارد ميدان را به كسانى واگذار كرد كه با تلاش و پشتكار استادان خود را پشت سرگذاشتهاند .
ارشديت خود نوعى شايستگى و صلاحيت است، اما تمام آن نيست. هيچ كس نمىتواند به صرف اينكه سابقه بيشترى از ديگران دارد خود را براى تصدى مسئوليت شايستهتر بداند.
از آنجا كه شايستگى موضوعى كيفى است، شما به هيچ فردى از سازمان نمىتوانيد بقبولانيد كه شايسته نيست و واقعاً هم همينطور است.
در تمامى سازمانها جوانان با استعداد، تحصيلكرده و متفكرى وجود دارند كه اگر مبناى ارتقا و رشد صرفاً نظام ارشديت باشد، سازمان را ترك مىكنند و جذب ساير سازمانها شايسته سالار مىشوند.
انتصابات اگر مهمترين وظيفه يك مدير نباشد، حداقل دشوارترين وظيفه اوست. در واقع يكى از دغدغههاى هميشگى در اداره موفق يك سازمان به خصوص سازمانهاى بزرگ كه در تمام مدت شبانه روز فكر و ذهن مدير را به خود مشغول مىكند، موضوع انتصابات و به عبارتى «برنامه ريزى منابع انسانى» است كه در شرح وظايف مديران در رديف سازماندهى قابل تعريف است .
به گفته يكى از صاحبنظران، اگر هر دشوارى را در سازمان بشكافيم، عاقبت به نيروى انسانى مىرسيم. انتخاب «شخص مناسب» در «جاى مناسب» بخش عمدهاى از «فرآيند حل مشكلات» در سازمان را شامل شده كه تعريفى از مديريت است. حركتى كه با سرنوشت سازمان گره خورده است. برنامه ريزى منابع انسانى با انتخاب تعداد مناسبى از افراد با مهارتهاى مناسب و در مكان مناسب و در زمان مناسب تحقق مىيابد. در اين مسير مدير هميشه فرد مناسب را انتخاب مىكند نه بهترين فرد را؛ چرا كه او ممكن است در يك گروه بد، بهترين باشد .
حال چگونه بايد با اين دغدغهها و دشواريها مواجه شد؟ دغدغه هايى كه عامل اصلى كاميابى يا شكست مديران و سازمان را رقم مىزند .
شايد طبيعىترين و بى دردسرترين روش در انتصابات، حركت در مسير ارشديت باشد كه در همه جا و همه زمانها رايج بوده و هست .
خط ارشديت يعنى پايبندى سازمان به سوابق كارى، سن و پيشكسوتى افراد و به نوعى حاكميت با تجربهها كه از ابتدا مشخص است. پايبندى مطلق به اينگونه حركت براى سازمانها به ويژه سازمانهاى بزرگ در بلند مدت محال است و اجراى كامل آن با گماردن «شخص مناسب در جاى مناسب» در تقابل قرار مىگيرد.
ترفيع افراد در سازمانها بر مبناى ارشديت هرچند روشى پايدار و مقبول شناخته شده است، اما اين سؤال را مطرح مىكند كه آيا در همه موارد مىتواند كاميابى و اهداف سازمانى را تضمين كند؟ لازم است توضيح بيشترى ارايه شود.
هر سازمانى محل تعامل بين منافع سازمانى و منافع شخصى افراد است و در واقع كارايى و بهره ورى با مبادله دادهها و ستادهها رابطه دارد (تئورى مبادله) و سازمان براساس هماهنگى بين اين منافع به فعاليت خود ادامه مىدهد و از طرفى هر فرد در سازمان توقع و ميل به پيشرفت و رشد را دارد و اغلب موارد خود را كمتر از ديگران نمىبيند! (تئورى برابرى ).
بنابر اين براى توفيق در عمل و تدبير در انتصابات لازم است به نكات زير توجه شود:
1- حركت در مسير تحقق منافع و اهداف سازمانى و به دست آوردن نتايج مطلوب از واگذارى امور به افراد بدون اينكه در نقطه تعارض با منافع معقول و منطقى افراد (نيروى انسانى در سازمان) قرار گيرد.
به همين علت در سازمانهايى كه ادراك مشترك و تعلق سازمانى ضعيف است انتصابات نيز در كانون تنش و دردسر و نارضايتى قرار دارد.
2 - توجه به اصل عدالت: بديهى است نيروى انسانى در سازمان را نمىتوان در كنار ساير داراييها قرار داد و بانگرش ابزارى ديد، انسان فطرتاً عاشق عدالت است و در محيطى كه نيت كار بر محور عدالت است، تواناييها و استعدادهاى شگرف خود را نمايان مىسازد .
3 - پاببندى به نظام ارشديت؛ بدون اينكه براى خروج از اين نظام و بركنارى از خط ارشديت و تكيه بر جوانان شايسته منعى وجود داشته باشد. شايسته سالارى اقتضا مىكند كه در برخى از موارد ميدان را به كسانى واگذار كرد كه با تلاش و پشتكار استادان خود را پشت سرگذاشتهاند .
نظام ارشديت
پايبندى به نظام ارشديت داراى مزايايى به شرح زير براى سازمان است :
1 - ايجاد اطمينان و امنيت شغلى در افراد :
باتوجه به عامل زمان كليه نيروهاى انسانى (در صورت عدم ترك سازمان) بدون استثناء در اين خط قرار مىگيرند. به اين ترتيب نيروهاى انسانى مطمئن هستند كه هريك به مرور زمان و با جابه جايى و يا بازنشستگى افراد مافوق ارتقا مىيابند. مىدانند كه روزى دير يا زود نوبت آنان خواهد شد كه سكان رياست و مسئوليت را به عهده بگيرند. اين اطمينان و امنيت شغلى (از لحاظ ارتقا) در بلند مدت نوعى آرامش و وفاق را در سازمان پديد مىآورد .
2 - استفاده از تجربه :
از تجربه تعريفهاى زيادى شده است، اما در يك بيان ساده مىتوان گفت كه «تجربه مجموعهاى از ره توشههاى سفر انسان در مسير زندگانى است كه بخشى از اين ره توشهها مورد استفاده او و ديگران قرار مىگيرد.»
بنابراين نياز به دليل ندارد كه تجربه يك جوان از يك كودك و تجربه يك پيرمرد از يك جوان بيشتر است و به همين دليل انتظار رهبرى و سرورى داشتن اعجاب آور نيست .
حضرت على (ع) مىفرمايد: من تجربه پيرمردان را به شجاعت جوانان ترجيح مىدهم.»
3 - فرهنگ احترام به بزرگترها :
فرهنگ احترام به افراد مسن و بزرگتر در همه جوامع حاكميت داشته و در جوامع شرقى به ويژه در فرهنگ اسلامى در جايگاه خاصى قرار دارد. اين احترام و ادب حركت در نظام ارشديت را بيشتر موجه مىنمايد.
4 - نقش استادى و پيشكسوتى :
هر فردى كه وارد يك سازمان مىشود، به ناچار كارآموزى افراد باتجربه و با سابقهتر از خودش را مىپذيرد. حتى اگر اين فرد تازه وارد فارغ التحصيل دانشگاه باشد و از لحاظ نظرى و اطلاعات بر كاركنان موجود سازمان برترى داشته باشد .
اى بى خبر بكوش كه صاحب خبرشوى
تارهرو نباشى كى راهبر شوى
در مكتب حقايق پيش اديب عشق
هان اى پسر بكوش كه روزى پدر شوى
حافظ
و اما به مرور زمان برخى از اين تازه واردها در علاقه به كار، نظم و سختكوشى و در يك كلام ابزار شايستگى بر اساتيد خود سبقت مىگيرند. اما اين توقع و انتظار براى هميشه در كاركنان قديمى و اساتيد ديروز وجود دارد كه در انتصابات و ترفيعات مقدم بر كارآموزان خود باشند. آيا سازمان مىتواند به اين خواسته به طور مطلق وفادار باشد ؟
5 - حفظ موقعيت و شأن اجتماعى سازمان :
اگر ترفيعات و رشد سازمانى براساس نظام ارشديت استوار باشد و به ويژه اين افراد از شايستگىهاى لازم نيز برخوردار باشند، موقعيت وشأن اجتماعى سازمان نيز حفظ مىشود و ارتباط بين سازمان با خارج از سازمان مطلوب خواهد بود.
6 - ايجاد بستر اعتماد در درون و برون از سازمان :
ترفيعات سريع و خارج از نظام ارشديت بدون خطر نيست. قراردادن سازمان در معرض اين خطرات به بستر اعتماد در درون و برون از سازمان لطمه مىزند. مردم به افراد پابه سن گذاشته و آزمايش داده بيشتر اعتماد دارند و واگذارى امور به اينگونه افراد بستر اعتماد را فراهم مىكند.
باتوجه به موارد پيشگفت، منافع سازمان و روش بهينه اقتضا مىكند كه از نظام ارشديت بيشترين استفاده مطلوب به عمل آيد. اينكه تا چه حد مىتوان از اين خط و نظام خارج شد، به ماهيت هر سازمان و موقعيتها بستگى دارد. به نظر مىرسد هر اندازه سازمانها مشترى محورتر باشند، نظام ارشديت بيشتر دچار چالش مىشود به خصوص اگر اينگونه سازمانها براى استخدام نيرو و گزينش ورود افراد از آزادى و اختيار كمترى برخوردار باشند .
يكى از نويسندگان علم مديريت و از مديران با تجربه، پايبندى به خط ارشديت در سازمان را 70 درصد و براساس اصل شايستگى و صلاحيت (بركنار از خط ارشديت و تكيه برجوانان) 30 درصد توصيه مىكند .
موانع و معايب تكيه مطلق بر نظام ارشديت
تكيه بر اصل صلاحيت و شايستگى در سازمان به معناى تقابل و تضاد با نظام ارشديت نيست. ارشديت خود نوعى شايستگى و صلاحيت است، اما تمام آن نيست. هيچ كس نمىتواند به صرف اينكه سابقه بيشترى از ديگران دارد خود را براى تصدى مسئوليت شايستهتر بداند. اشاره شد كه توجه به سابقه افراد در ارتقا باعث اطمينان و امنيت شغلى آنان و ايجاد آرامش در سازمان مىشود. اين نكته هم مىتواند عامل مثبتى و هم داراى اثر منفى باشد. اين آرامش مىتواند آنقدر زياد شود كه نوعى سكون و بى تجربگى را در سازمان حاكم كند.
مشكل ديگرى كه تقيد كامل به خط ارشديت پديد مىآورد، اين است كه طلبكارى افراد براى ارتقا با افزايش بين سابقه و بدون در نظر گرفتن ساير لياقتها باعث از بين رفتن خلاقيتها و نوآوريها مىشود. بديهى است كه از بين رفتن خلاقيت در هر سازمانى مساوى با فرارسيدن پيرى زودرس و مرگ سازمانى خواهد شد .
همچنين در نظام ارشديت افراد معمولاً در اواخر خدمت خود به مناصب بالا و كليدى سازمانى دست يافته كه در بسيارى موارد روحيه محافظه كارى و احتياط آنان را از پديد آوردن تحولات اساسى در سازمان و بهبود سازمانى باز مىدارد. بىثباتى در مديريتها (به دليل بازنشستگى) و تغيير برنامهها را هم بايد به آن افزود.
خط صلاحيت
سوابق تاريخى نشان مىدهد كه پايبندى به نظام ارشديت مطلق نبوده و در تمامى جوامع به شايستگى و صلاحيت افراد براى واگذارى مسئوليتها توجه شده است .
در صدر اسلام برگزيده شدن حضرت على (ع) در سنين جوانى به عنوان جانشينى پيامبر (ص) از نمونههاى بارز اولويت شايستگى بر ارشديت نسبى است .
(با اين تعريف كه ارشديت نيز مىتواند نوعى صلاحيت و شايستگى باشد )
مثالى ديگر كه جنبههاى كاربردى دارد، از كشور ژاپن مطرح مىشود. مىدانيم كه اين كشور اصولاً در تقيد به خط ارشديت و توجه به افراد مسن معروف است، اما در همين كشور نيز هيچ گاه ارشديت اولويت بيشترى در تعيين قابلترين فرد براى احراز يك سمت بالاتر به شمار نمىرود. در نتيجه افراد صرفنظر از سن به دليل شايستگى و لياقت خود ترفيع مىگيرند .
در اين زمينه از شركت هوندا مواردى مطرح مىشود :
در شركت هوندا، اهميت سن و سال تقويمى، كمتر از سابقه و روحيه جوانى است. زمانى اين شركت براى نخستين بار و از روى ضرورت پايه گذارى شد، مسئوليت بسيار زيادى به افراد جوان واگذار گرديد. هوندا و فوجى ساوا هر دو مايل بودند شركت خود را جوان نگه دارند و اشخاصى را كه انرژى و خلاقيت بسيار بالايى داشتند استخدام مىكردند. هوندا به تفكر انعطافپذير افراد جوانى كه مىخواستند راه و رسم موجود را به مبارزه بطلبند، احترام مىگذاشت. امروز كاركنان جوان را تشويق مىكنند تا سخن بگويند .
«سوئى چيرو هوندا» زمانى كه بازنشسته مىشد، گفت :
«چيزى كه من هرگز نمىگويم، عبارت «جوانهاى امروز» است. وقتى كه من هم جوان بودم، همين عبارت را در مورد من مىگفتند: نسلهاى جوانتر طبيعتاً پيشرفتهتر هستند. با اينكه من اكنون به سنى رسيدهام كه در زندگى بايد به فكر «فرود» باشم، اما بايد بگويم انسان هنگامى كه سكان را براى بلند كردن هواپيما به عقب مىكشد احساس بهترى دارد. آنچه كه من كوشش مىكنم آنجا و هم كمك به جوانان است تا به سلامت پرواز كنند. بنابراين پيام من به افراد جوان اين است كه در زندگانى هدف خود را داشته باشيد. سكان خود را محكم در دست بگيريد و بلند پرواز كنيد» .
در سراسر تاريخ هوندا اين شركت مسئوليتهاى مهمى را به افراد جوان سپرده است. در سال 1981 متوسط سن افراد گروهى كه اجراى پروژه تكميل اتومبيل سيتى " City " را به عهده داشتند، 27 سال بود. يكى از ناظران آگاه صنايع اتومبيل مىگويد: «امروز نيروى كار صاحب انگيزه بهره ورى بالايى دارد. اما وقتى كه سن اين همكاران جوان به 25 سال رسيد و به تدريج بالا رفت و شركت ديگر هر سال بر تعداد كاركنان خود نيفزود، چه اتفاقى خواهد افتاد جالب خواهد بود ببينيم كه آيا هوندا مىتواند با استفاده از نيروى كار پختهترى كه ديگر داراى همان سطح انرژى نيستند به ايجاد همين بهرهورى ادامه دهد(1).
شايستگى چيست ؟
صلاحيت و شايستگى مفهومى كلى و وسيع دارد كه در بسيارى از موارد مىتواند محل مناقشه و چالشها شود. از آنجا كه شايستگى موضوعى كيفى است، شما به هيچ فردى از سازمان نمىتوانيد بقبولانيد كه شايسته نيست و واقعاً هم همينطور است. مادر برخى از دفاتر مديران تابلوى زيبايى را ديدهايم كه روى آن نوشته شده است «نالايق وجود ندارد»
براى افرادى كه به كار كارگزينى مشغول بودهاند، بارها پيش آمده كه در مقابل اين سؤال كاركنان معترض قرار گرفتهاند: اصولاً ملاك شايستگى چيست ؟
معيارهايى براى شناخت شايستگى
اين معيارها را مىتوان به صورت عمومى و اختصاصى تعريف كرد.
معيارهاى عمومى شايستگى در هر كشور و فرهنگى متفاوت است. براى مثال در فرهنگ اسلامى معيار عمومى شايستگى افراد، تقوى است .
قرآن مجيد مىفرمايد: «در نزد خداوند كسى شايستهتر است كه با تقواتر باشد»
همچنين حضرت على (ع) تقوا و نظم را دو معيار شايستگى معرفى كرده است .
و اما معيارهاى اختصاصى شايستگى در هر سازمانى متفاوت است.
چنانچه حضرت يوسف (ع) وقتى كه داوطلب پُست خزانه دارى مىشود، از شايستگى، امانتدارى و دانشمندى خود سخن مىگويد.(انىحفيظّ عليمّ» (سوره يوسف - آيه 55 )
و همينطور حضرت على (ع) در عهدنامه خود به مالك اشتر در مورد انتصابات اينگونه رهنمود مىدهند: «سپس در امور كارمندانت بينديش و پس از آزمايش به كارشان بگمار و با ميل شخصى و بدون مشورت با ديگران آنان را به كارهاى مختلف وادار نكن، زيرا نوعى ستمگرى و خيانت است. كارگزاران دولتى را از ميان مردمى باتجربه و با حيا از خاندانهاى پاكيزه و با تقوا كه در مسلمانى سابقه درخشان دارند انتخاب كن، زيرا اخلاق آنان گرامىتر و آبرويشان محفوظتر و طمع ورزيشان كمتر و آينده نگرى آنان بيشتر است. سپس روزى فراوان بر آنان ارزانى دار كه با گرفتن حقوق كافى در اصلاح خود بيشتر مىكوشند و با بىنيازى دست به اموال بيت المال نمىزنند و اتمام حجتى بر آنان اگر فرمانت را نپذيرند يا در امانت تو خيانت كنند،كن »
(نهج البلاغه - نامه 53)
اما يك معيار اختصاصى ديگر، توجه به تواناييها و ويژگيهاى لازم براى مديريت است. از نظر «فايول»، هر مديرى اعم از مدير مؤسسات دولتى يا سازمانهاى صنعتى و بازرگانى خصوصى به توانايىها و ويژگيهاى زير نيازمند است :
1 - توانايى جسمى يعنى داشتن سلامت، نيرو و انرژى و ظاهر مناسب
2 - توانايى فكرى يعنى داشتن قدرت فهم و يادگيرى و تشخيص نيروى فكرى و سازگارى
3 - توانايى اخلاقى يعنى داشتن ثبات روانى، اشتياق به پذيرفتن مسئوليت، ابتكار، وفادارى، ظرافت طبع و متانت
4 - معلومات عمومى يعنى آشنايى كلى با امورى كه ارتباط خاص با وظايف سازمان ندارد
5 - معلومات تخصصى يعنى داشتن اطلاعات خاص در مورد وظايف شغلى و كار مورد تصدى كه ممكن است فنى، تجارى، مالى، تأمينى، حسابدارى و يا ادارى باشد .
6 - تجربه يعنى دارا بودن معلوماتى كه ضمن انجام كار عايد انسان مىشود، يا به عبارت ديگر آنچه در عمل فرا گرفته مىشود. (2)
مزاياى استفاده از خط صلاحيت
آيا انتصابات سريع و پرشى براى سازمان خطرناك است؟ جواب اين است كه بله خطرناك است، اما خطر آن كمتر از استفاده از نيروهايى است كه فقط براساس جبر محيط و زمان، مناصبى را اشغال كردهاند. استفاده از خط صلاحيت داراى مزايايى به شرح زير است :
* ايجاد شرايط رقابتى و محيط پرشور براى كار و تلاش:
حركت در خط صلاحيت يا شايسته سالارى محيط كار، همانند ميدان مسابقهاى براى كار بيشتر است و اين تصور را از افراد گرفته كه خواه ناخواه سازمان مجبور به گزينش و ارتقاى آنان خواهد شد. در اين حالت چه بسا كسانى كه با كمترين ارتقا از سازمان خارج مىشوند و چه بسيار افرادى كه درجههاى رشد را سريع پيموده و منشأ خدمات بسيار مىشوند.
* ايجاد خلاقيت و نوآورى :
افراد شايسته هميشه به دنبال نوآورى و خلاقيت هستند و در اين ميان سازمان بيشترين بهره را از اين نوآوريها مىبرد.
* فرصت خدمت بيشتر:
ارتقاى افراد جوان كه شايستگى كار را دارند، فرصتهاى بيشترى را براى خدمت به سازمان در اختيار آنان قرار مىدهد؛ فرصتهايى كه در يك نظام ارشديت ممكن است تا اواخر خدمت براى آنان فراهم نشود .
* ارتقاى آموزش:
نيروهاى جوان به دليل اميد به آينده و رشد بيشتر به دنبال كسب دانش و فنآورى جديد هستند و هر سازمانى كه در آن به آموزش توجه شود، موفقيت آن حتمى خواهد بود .
* خطر پذيرى و سودآورى :
جوانان بنا به خصلتى كه دارند از روحيه خطرپذيرى بالايى برخوردار هستند. در بسيارى از موارد سود با خطرپذيرى رابطه مستقيمى دارد و اين مهم به پيشرفت سازمانى كمك مىكند .
* عامل ابقاى نخبگان در سازمان:
حركت در خط صلاحيت و شايستگى باعث ابقاى افراد برجسته و نخبه در سازمان مىشود. در تمامى سازمانها جوانان با استعداد، تحصيلكرده و متفكرى وجود دارند كه اگر مبناى ارتقا و رشد صرفاً نظام ارشديت باشد، سازمان را ترك مىكنند و جذب ساير سازمانها شايسته سالار مىشوند. جالب است اين نكته مطرح شود كه رفتار اين افراد برعكس كسانى است كه سابقه بالايى دارند، اما به دليل نداشتن شايستگى ارتقا نيافتهاند. اينگونه افراد سازمان را ترك نمىكنند، اما در عرصه كار باعث تضعيف روحيه ديگران و ايجاد دلسردى در ساير نيروها مىشوند .
اشاره شد كه شايستگى و لياقت در هر سازمانى با سازمان ديگر متفاوت است و در واقع شايستگى (اختصاصى) با اخلاق حرفهاى ارتباط مستقيم دارد. براى مثال يك فرد تنومند و نيرومند ممكن است براى سازمانى چون ارتش شايسته و براى اداره يك مهد كودك نامناسب باشد. اينكه هركس را به هركارى ساختهاند و يا «كار موسى را به موسى و كار قيصر را به قيصر واگذار» از قديم بين مردم رايج بوده است نويسنده كتاب «موج سازان» كه خود از پيشكسوتان بانك صادرات ايران و داراى قلمى شيوا است، اين موضوع را به زيبايى در قالب يك داستان واقعى بيان مىكند. داستان يك سرهنگ كه دست بر قضا رئيس حوزه بانك در يكى از شهرستانهاى شمال كشور مىشود و وى قرار است به دليل نياز يك شعبه پولى را از تهران تحويل و براى آن شعبه در شمال ببرد. اين آقاى رئيس حوزه كه روحيه نظامى دارد بعد از تحويل گرفتن پول از خزانه براى اينكه پولها در مسير راه شمال به سرقت نرود، در يكى از شعب تهران آنها را به حساب دفترچه در گردش خود واريز كرد و وقتى به شهرستان محل خدمت خود رسيد، از رئيس شعبه مىخواهد كه هر چقدر پول نياز دارد، از دفترچه او برداشت كند ! و...
پانوشتها:
1 - كتاب هوندا داستانى از كاميابى مديريت ژاپنى در آمريكا، رابرت.ال. شوك - ترجمه ايرج پار صفحه 198 دفتر نشر فرهنگ اسلامى .
2 - كتاب سازمان و مديريت، از تئورى تا عمل دكتر ايران نژاد پاريزى، ساسان گهر - مؤسسه عالى بانكدارى
سعدی می فرماید:
ندهد هوشمند روشن رای
به فرومایه کارهای خطیر
بوریاباف اگرچه بافنده است
نبرندش به کارگاه حریر
مولوی می فرماید
هرکسی را بهر کاری ساختند
میل آن را در دلش انداختند
دست و پا بی میل جنبان کی شود؟
خار و خس بی آب و بادی کی رود؟
ارایه مقالات در ارتباط با بازار مالی و موضوعات مرتبط با بانکداری و مسایل سیاسی، اجتماعی و فرهنگی